ในสถานการณ์ที่โลกกำลังตกอยู่ในสภาวะวิกฤติไวรัสโคโรน่า หรือ Covid-19 ประเทศต่างๆ ทั่วโลกมากกว่า 200 ประเทศ รวมถึงประเทศไทย ต้องเผชิญกับผลกระทบ และปัญหาที่ตามมาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ไม่ว่าจะเป็นปัญหาด้านสาธารณสุข ปัญหาด้านความมั่นคง รวมถึงปัญหาด้านเศรษฐกิจ
วิธีคิดหลังเกิดวิกฤติ
หลังจากเกิดวิกฤติในหลังนี้ ผู้บริหารองค์กรหลายคนคงกำลังคิดเหมือนๆ กันว่า ทำไมบริษัทของตนเองถึงไม่ได้เตรียมตัว หรือวางแผนกลยุทธ์ให้ดีกว่านี้ หรืออาจจะคิดว่า ทำไมบริษัทถึงไม่เคยคาดการณ์เรื่องวิกฤติไวรัสโคโรน่ามาก่อน ทั้งๆ ที่ประเทศไทยเริ่มได้รับข้อมูลข่าวสารหรือสัญญานอ่อนๆ (Weak signal) เกี่ยวกับไวรัสโคโรน่าจากประเทศจีนก่อนหน้านี้ตั้งหลายเดือนมาแล้ว
ต้องบอกว่าจริงๆ แล้วไม่แปลกหรอกครับ ที่ผู้บริหารจะคิดแบบนี้หลังจากที่ Covid-19 ได้แพร่ระบาดในประเทศไทยแล้ว แต่มันคงจะแปลกมากกว่า ถ้ามีผู้บริหารของบริษัทใดบริษัทหนึ่งลุกขึ้นมาบอกว่า “บริษัทของเราได้คาดการณ์ถึงวิกฤติเรื่องโรคระบาดไว้แล้ว และได้วางแผนเตรียมตัวป้องกันปัญหาต่างๆ ที่จะเกิดขึ้นไว้เป็นอย่างดี”
ทุกวันนี้ ผมได้เห็นสำนักข่าว หรือรายการหลายรายการที่ได้สัมภาษณ์นักธุรกิจหลายคนที่มีชื่อเสียงในประเทศไทย ซึ่งทุกคนดูเหมือนจะตอบคำถามไปในทิศทางเดียวกันว่า “ในเมื่อวิกฤติได้เกิดขึ้นแล้ว เราคงต้องทำใจ และเข้าใจกับสถานการณ์ แต่เราต้องไม่ยอมแพ้ และร่วมมือที่จะแก้ไขปัญหา รวมถึงถึงวางแผนกลยุทธ์ว่าเราจะต้องทำอย่างไรกันต่อไป” คำตอบแบบนี้ฟังดูคุ้นๆ มั้ยครับ จริงๆ แล้วคำตอบที่นักธุรกิจเหล่านั้นตอบ ดูเหมือนจะเป็นคำตอบที่ดี ที่สร้างขวัญและกำลังใจ แต่ภาษาอังกฤษอาจจะเรียกว่าเป็นคำตอบที่ “คลิเช่” (Cliche’) มากครับ
หลังจากเกิดวิกฤติ เราคงเห็นได้ว่า บริษัทส่วนใหญ่มักจะไม่ได้เตรียมตัวกับอนาคตที่อาจจะเกิดขึ้น เพราะว่าผู้บริหารจำนวนมาก มักจะชอบวางกลยุทธ์และบริหารงานแบบ Reactive ซึ่งหมายถึง บริหารงานแบบเมื่อเกิดปัญหาอะไรในวันข้างหน้าแล้วค่อยไปหาทางแก้ไขเอา หรือบางบริษัทอาจจะมีการวางแผน Proactive บ้าง เช่น มีการป้องกันความเสี่ยงโดยการทำ Contingency Plan แต่เท่านี้ ก็ยังไม่เพียงพอต่อการดำเนินธุรกิจในยุคปัจจุบันครับ
ทุกวันนี้ คำว่า Agile เป็นคำยอดฮิตติดปากผู้บริหาร และดูเหมือนว่าใครๆ ก็สนใจกับเรื่องความรวดเร็ว (Agility) เราจึงเห็นว่า หลายองค์กรมุ่งเน้นเรื่องความสามารถในการตอบสนองต่อปัญหา หรือการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว แต่กลับละเลยที่จะพิจารณาเรื่องอนาคตที่ยังมาไม่ถึง หรือพูดง่ายๆ ก็คือมุ่งเน้นเรื่องการทำผลกำไรในปัจจุบัน และแก้ไขปัญหาต่างๆ ที่อาจจะเกิดขึ้นให้เร็วที่สุด แต่ไม่นิยมคิดถึงอนาคต
ในกรณีนี้ ผมมีความเห็นว่าแนวคิดดังกล่าวไม่ใช่สิ่งที่ผิดครับ แต่เป็นกับดักที่ทำให้บริษัทไม่สามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน และเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมได้อย่างแท้จริง เพราะผู้บริหารที่มีความสามารถด้านการวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) คือผู้บริหารที่ต้องให้ความสนใจกับอนาคตของบริษัทครับ
Vision กับ Aspiration (ความเหมือนที่แตกต่าง)
ในโลกยุค VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) สิ่งหนึ่งที่จำเป็นสำหรับองค์กรคือ ผู้บริหารที่มีวิสัยทัศน์ (Vision) ครับ อย่างไรก็ตาม ผู้บริหารจำนวนมากมักจะเข้าใจว่า วิสัยทัศน์คือสิ่งที่องค์กรอยากเป็น ดังนั้น จึงกำหนดวิสัยทัศน์ของบริษัทตามสิ่งที่ตนเองคิดว่าควรจะเป็น หรืออยากจะให้เป็น โดยแยกแยะไม่ถูกว่าสิ่งที่ตนเองคิดนั้น เป็นวิสัยทัศน์ (Vision) หรือเป็นแค่ความต้องการ หรือความอยาก (Aspiration) กันแน่
“Vision ที่ดีและเหมาะสมขององค์กร ไม่ควรมาจากความอยาก แต่ควรมาจากการคาดการณ์ถึงอนาคตที่มีความเป็นไปได้อย่างเป็นระบบครับ”
การคาดการณ์เชิงกลยุทธ์กับ Multiple Futures
ในบทความนี้ ผมจะยังไม่ขอพูดถึง Vision ขององค์กรในระยะยาวนะครับ แต่ผมอยากจะมุ่งประเด็นไปที่วิกฤติ Covid-19 ก่อนครับ ในช่วงเวลานี้ ผมเชื่อว่าผู้บริหาร หรือนักกลยุทธ์ในหลายบริษัท คงกำลังคิดว่าหลังจากจบวิกฤตินี้แล้ว บริษัทควรจะวางแผนกลยุทธ์ และการดำเนินงานอย่างไรต่อไปดี
อย่างไรก็ตาม การวางแผนกลยุทธ์ในอนาคตที่ดี ไม่ควรที่จะมุ่งเน้นไปที่จุดใดจุดหนึ่งเพียงเท่านั้นครับ เพราะเราไม่สามารถทราบได้ว่า เหตุการณ์โรคระบาดจะเป็นอย่างไรในอีก 2-3 เดือนต่อจากนี้ และเรายิ่งไม่สามารถทราบได้ว่าวิกฤติ Covid-19 จะจบลงในปีนี้ หรือจะยังคงดำเนินต่อเนื่องไปจนถึงปีหน้า ดังนั้น การคาดการณ์อนาคตที่เหมาะสม จึงควรมองถึงอนาคตที่มีความเป็นไปได้ในหลายรูปแบบ (Multiple and plausible futures)
โดยบริษัทควรที่จะคาดการณ์อนาคตที่อาจจะเกิดขึ้นไว้ 3-4 อนาคตตามภาพครับ ในทางทฤษฎี การคาดการณ์อนาคตเชิงกลยุทธ์ (Strategic Foresight) สามารถทำได้หลายวิธีครับ แต่วิธีหนึ่งที่เป็นที่นิยมและ เหมาะกับการวางแผนอนาคตในระยะเวลาที่ไม่ยาวนานมากนัก ได้แก่ วิธี Global Business Network Matrix (GBN Matrix) หรือเรียกอีกอย่างว่าวิธี 2*2 Matrix ครับ
วิธีการมองอนาคตแบบนี้ ทำได้โดยการค้นหาปัจจัยที่มีความสำคัญ และมีความไม่แน่นอน (Critical Uncertainty) ต่อการดำเนินธุรกิจของบริษัทจำนวน 2 ปัจจัย มาจับคู่กันเพื่อสร้างภาพในอนาคต (Scenario)
ทั้งนี้ ปัจจัยที่ถือว่าเป็นปัจจัยที่สำคัญ และมีความไม่แน่นอน ที่บริษัทควรนำไปพิจารณาได้แก่ ปัจจัยเรื่องระยะเวลา (Duration) ของโรค ที่อาจจะยังมีการระบาดอย่างต่อเนื่อง และยังไม่สามารถควบคุมได้ และปัจจัยเรื่องความรุนแรงของสถานการณ์ (Severity)
ในกรณีนี้ บริษัทสามารถพิจารณาปัจจัยอื่นๆเพิ่มเติมได้ด้วยนะครับ โดยวิธีการหาปัจจัยที่เป็น Critical Uncertainty ทำได้จากการพิจารณาถึงปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อ บริษัท พนักงาน ผู้มีส่วนได้เสีย รวมถึงอุตสาหกรรมของตนเองครับ
อย่าลืมนะครับ ว่าอนาคตที่อาจจะเกิดขึ้นจากวิกฤต Covid-19 ไม่ควรมีเพียงอนาคตเดียว เราควรจะต้องพิจารณาภาพอนาคตที่อาจจะเกิดขึ้นได้ซัก 3-4 ภาพ ซึ่งในแต่ละภาพอนาคต จะช่วยทำให้เรามองถึงปัญหา ความท้าทาย รวมถึงโอกาสที่อาจจะเกิดขึ้น ซึ่งจะส่งผลถึงการวางกลยุทธ์ที่แตกต่างกันขององค์กรครับ
ผมขอสรุปสั้นๆ ให้เข้าใจง่ายๆ อีกครั้งครับ การมองอนาคตเพียงอนาคตเดียว รวมถึงการวางแผนกลยุทธ์ของผู้บริหารโดยขาดการการคาดการณ์เชิงกลยุทธ์ ถือว่ามีความเสี่ยง เพราะอนาคตที่อาจจะเกิดขึ้นจากวิกฤติ Covid-19 มีความเป็นไปได้หลายทาง ถ้าบริษัทมองอนาคต และความเป็นไปได้หลังวิกฤติไว้เพียงแค่แบบเดียว แล้วสิ่งที่จะเกิดขึ้นจริงในอนาคตไม่ตรงตามแผนกลยุทธ์ที่วางไว้ จะส่งผลให้เกิดความเสียหายต่อบริษัทเป็นอย่างมาก
ดังนั้น บริษัทควรพิจารณาภาพในอนาคตที่อาจจะเกิดขึ้นไว้ 3-4 ภาพ ทั้งนี้เพื่อที่จะสามารถวางแผนกลยุทธ์ที่มีความเหมาะสม และสามารถปรับเปลี่ยนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่อาจเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลาครับ
